去年十一月，陪一家做醬料出口的中小企業開年度策略會議。會議室裡坐了八個人，老闆、業務主管、研發、財務，還有一個剛升上來的年輕品管。討論了三個小時，那個老闆最後說了一句話：「我知道大概方向是這樣，但我就是不放心。」
我坐在旁邊，沒有說話。
那種「不放心」我很熟悉。不是數據不夠，不是分析不足，是決策的時候有一種說不清楚的卡。你有方向，但不確定這個方向是真正想要的，還是因為壓力不得不選的。
這是大多數年度策略會議的真實樣子。資料備齊了，SWOT 畫了，競爭對手分析也做了，然後呢？還是得靠老闆一個人拍板。
就是從那一年，我開始把易經卦牌導入年度策略會議的流程設計裡。說出來一定有人皺眉頭，我理解。我自己第一次聽到這個想法的時候也覺得奇怪——易經跟年度策略有什麼關係？
但我後來想清楚了一件事：易經不是算命，它是逼你把問題問清楚的工具。你怎麼問，決定你怎麼看答案。
為什麼策略會議裡需要一個「理性框架外的東西」
一般的年度策略會議有一套很熟悉的節奏：回顧這一年、數據分析、設定目標、分配資源、散會。
問題不在這套流程本身有什麼錯，問題是它太理性了。
我陪過的企業主，做了十年、二十年生意，他們很多決策根本不是靠數據做的，是靠直覺、靠關係、靠一種「感覺現在不對」。但在年度策略會議裡，直覺是沒有位置的。大家都要用數字說話，要可量化，要有依據。
結果就是：老闆心裡有一個答案，但他說不出來，因為那個答案沒有數據支撐。所以他說「好，就這樣吧」，但他其實不放心。
易經卦牌在這個節點插進來，做的事情只有一件：幫老闆把他心裡說不出來的答案，用另一種語言說出來。不是讓卦來決定策略。是讓問卦的過程，逼你把問題說清楚。
實際流程怎麼跑
我現在用的版本跑了大概十幾場，還在調整，但基本架構如下。
會議前一週，請各部門主管各自提一個「今年最糾結的決定」，不需要寫報告，就一句話。為什麼這樣做？因為年度策略會議通常從目標開始討論，但真正卡住企業的，往往不是目標設多少，而是有幾個決定一直沒辦法下。先把這些決定挖出來，後面的討論才有意思。
會議開始的前三十分鐘，不開投影片，不看數據。讓每個人說一說他提的那個糾結，為什麼糾結。這個步驟讓大家在進入「理性模式」之前，先承認自己有不確定的地方。不是在浪費時間，是在建立一個可以說真話的場域。
接下來，針對最關鍵的一、兩個決策問題，用易經卦牌進行一次集體占問。這裡要說清楚：占問的方式不是我代替老闆問，而是老闆自己起卦。我的角色是解讀卦象，並且把卦象跟他說的那個糾結連起來。
老闆拿著銅錢或卦牌，在心裡默想那個問題，然後起卦。卦出來之後，我不是直接說「這個卦代表你要選A」，而是說：「這個卦的意象是什麼，你在你的問題裡有沒有看到類似的東西？」這個問法很關鍵——我在引導他思考，不是替他決定。
然後，把卦象的解讀跟數據分析並排放。很多時候，卦象的方向和數據指向的方向是一致的，老闆那時才意識到他早就知道答案，只是需要一個確認。偶爾方向不一致，那就值得認真討論為什麼。
後半段的會議，回到一般的策略討論模式。有了前面那一段，大家的討論品質會不一樣。不是因為大家都信了易經，而是那個「不確定」被承認了、被說出來了，後面的討論就比較接地氣。
我第一次做錯的地方
第一次嘗試的時候，我在會議開始就直接拿出卦牌，結果有一個主管當場說：「這是什麼？我們要做正式的策略規劃還是玩占卜？」
尷尬。那次我學到一件事：易經導入策略會議的前提，是老闆先跟核心團隊說清楚這件事的用途是什麼。不是老闆信才行，但老闆要先開口說「我想試試看一個不同的方式」，其他人才有空間跟進。
我沒做這一步，直接跳到執行，那次會議後半段的氣氛一直很奇怪。
現在我的做法是，會議前兩週先陪老闆有一次對話，說明流程、說明易經在這裡是什麼角色、說明這不是算命。讓他有足夠的語言在自己的團隊面前介紹這件事。這個準備比任何占卦技術都重要。
關於中小企業導入這件事
我合作過的客戶大多是五十人以下的中小企業，老闆身兼多職，策略會議可能一年只開一次，而且常常下午才開完就要立刻回去處理客訴。
這種節奏裡，易經卦牌的導入要夠輕量。
我的建議是：不要把卦牌變成年度會議的主角，它是一個工具，大概佔三十到四十五分鐘就好。前後的數據分析、目標設定、資源規劃，一個都不省。如果老闆覺得有用，明年繼續；如果覺得奇怪，就當試了一次。不需要一開始就設計一套完整的「易經策略管理系統」出來。
先試，再看。就這樣。