台中有一家做家居雜貨進口的老闆，公司大概二十幾個人。他們進的東西很雜——廚房收納、浴室用品、小型家電周邊，主要客戶是全台各地的連鎖生活雜貨店。每週一早上九點，固定有一場例會，六個人圍坐在辦公室的小型會議桌邊，從業績報告開始，一路討論到採購計畫。

他上個月傳訊息給我：「老師，我上週照你說的，把易經加 Claude 的混合決策法放進例會了，結果五個主管有三個低頭在看手機。是我哪裡做錯了嗎？」

我問他：「那次開的是例行報告會，還是真的要做決定的會？」

他想了一下。

「好像是報告會。上週業績、庫存更新、下週到貨時程。」

就這樣，謎底揭曉了。

他沒做錯。只是用錯場合。

兩種會，完全不同的事

例會裡其實有兩種本質上不同的會。

第一種是「交代型」。目的是對齊資訊：昨天發生了什麼、庫存到了沒有、誰負責跟進哪件事。這種會要的是效率，最好十五到二十分鐘結束。它不需要任何決策框架，Claude 在這裡頂多拿來整理一下會議記錄或者自動產生追蹤清單。

第二種是「卡住型」。你知道這種感覺：上個季度的業績數字攤在眼前，每個人解讀不一樣，討論了三十分鐘，沒有任何結論，只有愈來愈多的意見。或者有個方向已經討論了兩三次，每次都因為不同的顧慮被擱置，最後老闆說「下週再想想」。其實心裡也不太知道下週要想什麼。

第二種，才是混合決策法有用武之地的地方。

台中那個老闆後來說，他想了一想，過去三個月確實有過兩次這樣的狀況：一次是要不要調整主力品類，從廚房雜貨往生活質感商品轉移；另一次是要不要自建小型倉庫，還是繼續用三方物流。兩次都開了超過兩小時，最後用「再考慮一下」收場。

我說：那兩次，才是你應該拿出這套方法的時候。

怎麼把它接進實際流程

說得具體一點。

他現在每週一早上九點有固定例會，六個人，大概四十到六十分鐘。我建議他做一個小調整：在例會開始的前五分鐘，先問大家一個問題——

「這週，有沒有哪件事，我們已經有數字，但還是不確定要怎麼做？」

如果大家想一想，這週沒有，那就是一場普通報告會，照常跑，二十分鐘結束，大家回去做事。

如果有，把這件事留下來，在報告結束之後，多留三十到四十分鐘，單獨走一遍混合決策的流程。

具體步驟不複雜。

第一步是問題框架。易經的問題意識不是拿來占卜的，是拿來把「說不清楚的假設」逼出來的。我通常引導大家回答幾個問題：我們現在的真實處境是什麼？我們假設的前提是什麼？我們真正不確定的點在哪裡？是資源問題、方向問題、還是時機問題？

這個步驟表面上簡單，但往往是最耗時的，因為大家習慣了討論方向，而不是說清楚假設。通常需要十到十五分鐘。但話說出來之後，問題的形狀就清楚了。

問題清楚之後，進入第二步。

第二步是讓 Claude 介入分析。不是叫它給出最終答案，而是請它把「如果走這條路，三個月後的狀況大概是什麼」這種分析跑一遍。幾條可能的路徑、各自的利弊、潛在的數字估算——列出來，讓大家有東西可以具體討論，而不是在腦子裡各憑感覺。

這個步驟，快的話十分鐘，慢的話二十分鐘。

兩個步驟加起來，整個決策討論段落不超過四十五分鐘。比那兩次開到天荒地老的會議省太多了。

關於「主管低頭看手機」

台中那個老闆後來又問了一件事：「那次用錯場合算了。但下次真的要用，怎麼讓主管比較容易接受？」

說實話，我沒有給他一個很正面的答案。

主管不接受，通常有兩種原因。第一種：他們沒看過這個方法解決真實問題，所以覺得是老闆在玩玄學，或者是在浪費大家的時間。第二種：他們隱約覺得，老闆在用一套新框架重新評判每個人，而他們不確定自己站在評判的哪一邊。

這兩種原因，其實都跟易經或者 Claude 沒有什麼關係。

解法也不複雜：讓這個方法第一次被使用的時候，解決一個真實的、讓主管自己也頭痛的問題。一次成功之後，他們才會接受這不是老闆的個人嗜好，是一個有用的工具。

那個台中老闆說，他找到機會了。公司最近在考慮要不要新增一條品類線，引進幾個北歐設計品牌的生活用品，主要是想提高毛利率、跟現有競品做出差異化。但這件事大家意見分歧：採購說庫存壓力大，業務說客戶接受度不確定，老闆自己覺得是機會但說不清楚為什麼。

「下次開到這個議題，我想試試看。」

我說，那就對了。時機對了，方法才能有用。

就這樣。