三月的第一週，台北一個做室內裝修的老闆陳老闆打電話給我，開門見山：「昆廷老師，我帳上只剩六十幾萬，三個案子的尾款還沒收到，你覺得我現在應該先砍哪一塊成本？」
他聲音很平靜。但我知道那種平靜是因為他已經焦慮了一個月，焦慮到麻木了。
公司二十六個人，主要做中高檔住宅裝修。三月底有兩筆薪資要出，加上水電費、材料供應商的貨款，他算過，至少需要一百八十萬才能撐到四月。
「你有沒有起個卦？」我問他。
他說：「有，困卦。」
困卦是六十四卦裡最坦誠的一個卦。
卦名本身就在說現況：困，字形是木在四方框裡——資源受限，空間壓縮。這不是在詛咒你，是在告訴你：你目前的局，就是這樣。
困卦卦辭說「困，亨，貞，大人吉，無咎，有言不信」。
「亨」是什麼意思？是說在困境裡，仍然有通達的可能。「貞」是說要守正——不是硬撐，是要確認你堅守的是值得守的東西。「有言不信」這四個字很關鍵：在困境中，光靠說話沒有用，別人也不會相信你說的話。你需要做的不是對外解釋，而是對內釐清。
陳老闆問我能不能告訴他砍哪一塊。
我說：「卦牌告訴你的不是砍哪一塊。它告訴你，你現在需要先搞清楚：這些支出裡面，哪些在保護你的公司還能繼續站著？哪些是你一直沒有勇氣面對的慣性消耗？」
「砍成本」這個問法本身就是陷阱
大多數老闆在現金流緊的時候，第一個反應是找一個清單，然後在上面劃掉幾個項目。
這個反應可以理解，但它有一個根本問題：你不知道哪些支出正在「買保險」，哪些只是習慣。
陳老闆公司的每月固定支出大概是一百一十萬。我問他，這一百一十萬裡面，有沒有哪一筆如果現在停掉，三個月後的案子會少掉？
他沉默了一下。
「工班的固定薪資，」他說，「有四個老師傅，如果我現在砍人，下半年我根本接不了大案子。」
「那這筆能不能砍？」
「不能。」
「好。剩下的呢？」
這個問法讓他開始重新整理。不是「砍哪些」，而是「哪些在保護我的核心能力」。這一個轉換，其實才是困卦想逼出來的問題。
後來我們做了一件事：我幫他把公司最近六個月的支出明細整理成一份文件，貼進 Claude，然後用一個具體的問題問它：「請幫我把這些支出分成三類：一、停掉之後三個月內會直接影響接案能力的；二、停掉之後一年內可能會有影響的；三、停掉之後幾乎沒有直接業務影響的。」
Claude 的分析花了不到三分鐘。
它給出的第三類清單裡有七筆，加起來一個月大概是八萬兩千元。包括一個已經沒有人在用的設計軟體訂閱、兩個外部雲端備份服務（他公司已經有一個 NAS，另外兩個是重複的）、一個他說「不知道為什麼當初辦的」商業評鑑年費。
八萬兩千。不是什麼大數字，但是陳老闆看到那份清單的表情，我還記得。
他說：「老師，這幾個東西我真的不知道還在扣錢。」
我不是說 Claude 比會計師厲害。陳老闆的財務顧問更了解他的公司，也更了解稅務結構。
但 Claude 做的那件事，是把一個混亂的情緒狀態——現金流吃緊 → 什麼都想砍 → 什麼都捨不得砍 → 焦慮迴圈——轉換成一個可以討論的清單。然後人才能真正做決定。
困卦做的事也類似。它不是神祕工具，它是一個強迫你正視現況的框架。當你說「我起了困卦」，你其實是在說：「我願意承認我現在確實在困境裡，不是快衝破了，不是暫時的小波折，是真的困在裡面。」
這個承認，比任何建議都重要。
後來陳老闆的三個案子，有一筆三月底收到了，另外兩筆繼續卡著。他砍掉了那八萬兩千，同時暫停了公司辦公室一個正在規劃的微整翻新（省了大概二十萬材料費）。
他沒有砍人，也沒有動那四個老師傅的薪資。
四月到了，他接到一個新案子，舊客戶介紹的，工程金額一百八十萬。他打電話給我說：「老師，還好當初沒有衝動砍掉那幾個工班。」
我不知道這是不是困卦後面說的那個「亨」。但確實，只要你在困境裡守住了值得守的東西，有些時候通道真的會打開。