去年九月，我在嘉義幫一家做農業機械的公司做 AI 導入前的顧問評估。會議室裡坐了十二個人，老闆、幾個主管、財務長。我問：「你們這次導入 AI，最擔心什麼？」
財務長沉默了三秒，然後說：「老師，我擔心的是我自己的工作。」
那句話讓整個會議室安靜很久。
我承認那一刻有點措手不及，不是因為問題奇怪，而是因為這種問題通常是老闆不在場的時候才被說出來。她敢在老闆面前講這句話，我後來想，某種程度上說明這家公司氣氛還不壞。
這幾年陪企業做 AI 評估，這個問題幾乎每次都出現，形式不同，本質一樣：哪些人之後要被換掉？
先說一個可能讓你失望的答案：沒有「一定」。
哪些職位「風險最高」，不是「一定消失」
我習慣這樣跟老闆說：不要問「哪些職位會消失」，問「哪些任務不再需要人固定在那裡」。
兩個問題看起來像一回事，但做法完全不同。
風險最高的職位有幾個共同特徵：工作內容可以被拆解成固定步驟，主要輸出是文件或數字，幾乎沒有需要判斷例外情況的部分。
具體來說，我看過最快被替換的任務大概是這幾類：
資料輸入與核對（財務憑證、訂單審核） 初階客服回覆（標準問題、常見退換貨流程） 基礎報表彙整（每週銷售整理、庫存變動記錄） 文件翻譯與格式整理
這些不是「職位消失」，是「這個任務不再需要一個人固定在那裡」。差別在於：如果這個人只做這一件事，那他的位置確實岌岌可危；如果他還有其他工作，AI 幫他處理這塊，他就多了時間做其他事。
那位財務長，我後來問她：「妳每週有幾小時是在整理單據、做報表？」她說大概十二到十五小時。我說：「那 AI 替妳做完這塊之後，妳可以做什麼？」她想了很久，說：「去跟客戶談帳期。我之前都沒時間做這件事。」
那就是問題的本質了。
我用易經卦牌問過這個問題
這聽起來有點奇怪，但我確實在某次評估一個工作流程的時候，拿易經卦牌問過「這個角色還值不值得繼續」。
抽到的是困卦。
困卦的意思不是壞，是「資源被卡住了，但那個位置本身沒問題」。它在問你：這個人被困住了嗎？還是這個職位的設計就有問題？
我後來把這個框架用在客戶身上。問題不是「這個職位要不要裁」，而是「這個人被困在這個職位裡，他能動嗎？」
能動的人，AI 幫他多出時間；不能動的人，AI 只是讓他的問題更快被看見。
這對中小企業數位轉型來說尤其重要。大企業有 AI 轉型團隊，有培訓計畫。中小企業老闆通常沒有，他必須在「這個人要不要留」跟「這個人能不能學新的事」之間快速判斷。
沒有工具能替你做這個判斷，AI 不行，易經卦牌也不行。但易經很擅長的一件事是：讓你把問題想清楚，再去跑數字分析。
三種老闆，三種做法
這幾年看下來，老闆面對「AI 導入後的人事問題」大概有三種反應：
第一種，先裁再說。導入前就決定縮減某些職位，用 AI 省成本。這種做法我見過效果不好的多，因為導入前半年通常最需要人手，有很多例外狀況要處理，每一個都要有人盯。
第二種，不動人、加工具。每個人繼續做原來的事，AI 是新增的工具。這種做法相對安全，但很容易讓企業 AI 導入淪為「買了但沒人真的用」。
第三種，先觀察三個月再說。導入前對每個職位的工作內容做記錄，三個月後看哪些任務被 AI 吸收、哪些人反而變得更忙更有價值，然後再做人員調整。
我比較推第三種，雖然慢一點，但避免了很多誤判。
嘉義那位財務長，三個月後我回去追蹤，她說現在一週多了快十個小時在做客戶關係的事。去年底她談成了一筆分期帳款協議，老闆說那是那一季最大的一筆進帳。
她的職位沒有消失。她自己變了一點。
我不知道這算不算一個結論，但每次有人問我「AI 之後哪些人要消失」，我都會想到那位財務長說「我擔心我自己的工作」，然後想起困卦。
困住的，不一定是人。有時候是問題本身問錯了方向。