上個月一家做包裝紙箱的老闆傳訊息問我一句話：老師，我那個做了十四年的倉管，死都不肯碰 AI，我是不是該把他換掉？我回他之前先問了一件事：這個人走了，明天早上第一批貨的裝櫃順序，公司裡還有誰記得？他沉默了大概三分鐘，回我兩個字，沒有。
這就是問題。老闆們一遇到員工抗拒 AI，第一個念頭幾乎都是換人。我懂那個焦慮，公司花了錢做企業 AI 導入，同業都在跑，偏偏團隊裡有人像釘子一樣卡著。但我陪跑過的案子裡，真正因為「不肯學 AI」就開除、然後公司變好的，一個都沒有。反而是急著換掉老員工、結果把十幾年的隱性知識一起送走的，我看過三家。
先分清楚：他是不肯，還是不敢
這兩件事長得很像，處理方式完全相反。
不敢的人，通常嘴上最硬。那個倉管後來我跟他聊，他真正怕的不是 AI，是怕自己按錯、怕在年輕同事面前出糗、怕公司用這個當理由資遣他。他十四年沒動過電腦以外的東西，你突然叫他開一個工具跟它打字，他第一反應是把自己縮起來。這種人你開除掉，其實是把一個因為恐懼而僵住的人,當成一個拒絕改變的人處理。
真正「不肯」的人少很多。那種是你把好處攤在他面前、把學習成本降到最低、他還是明確告訴你他不要,而且開始影響別人。這種確實要處理,但處理的方式也不是第一天就開除,是先把界線講清楚。
我通常會叫老闆做一件很土的事：找那個抗拒的員工,單獨坐下來,不談 AI,先問他現在工作裡最煩、最花時間、最想擺脫的那件事是什麼。倉管講的是每天下午要手動核對三張出貨單。我就當場用 AI 幫他把三張單子的品項自動比對,跑出來的差異用紅字標出來。他看著螢幕,第一句話是:這個以前我要對半小時。
他不是不肯學 AI。他是沒有人讓他看見 AI 跟他的痛有什麼關係。你給他看的都是「未來趨勢」「數位轉型」,那對一個每天在核對出貨單的人來說,是另一個星球的事。
易經給我的那一卦：不要在動盪時砍人
這件事我後來自己也抽了一卦。不是拿易經算他該不該被開除,易經不做這種事。我抽的是「我現在對這件事的判斷,漏看了什麼」。
抽到的是〈臨〉卦。臨的意思是靠近、是居上臨下、是主管怎麼面對下屬。卦辭裡有一句「至于八月有凶」,講的是好的時機不會一直在,你現在能靠近、能帶,是有時限的。我當時的解讀是:這個老員工願意留下來被你帶的窗口,不是永遠開著。你今天用開除威脅他,他心一冷,那個窗口就關了,之後你再好聲好氣他也不會信你。
易經不是拿來預測結果的。它是一套逼你把問題重新問一遍的框架。我本來問的是「該不該開除」,是一個是非題。抽完卦我發現真正的題目是「我還有多少時間能把這個人帶進來」,是一個時機題。你怎麼問,決定你怎麼看答案。這也是為什麼我一直跟做中小企業數位轉型的老闆說,AI 跑出來的是數字,易卦幫你問的是方向,兩個各有各的用處。
數字告訴你這個員工的產能落在哪。方向要你自己決定,這個人到底是資產還是負債,是現在還是三個月後。這題 AI 不會替你回答。
有別的做法,而且通常更划算
我給那家紙箱廠老闆的建議很簡單三步。
第一,別全公司一起上。挑一個抗拒最輕、影響力又大的員工先帶,讓他變成那個「連他都會了」的示範。人是看人學的,不是看公告學的。
第二,給抗拒的人一個他自己的小勝利。不要教他 AI 全部功能,教他解決他最煩的那一件事就好。核對出貨單、算某個報表、回某類固定的客訴信,一件事,做到熟。他嘗到甜頭,剩下的他自己會去挖。
第三,設一個明確的時限跟界線。你可以跟他說,公司給三個月,這三個月我出資源、出時間、出人陪你,三個月後如果你連你自己那件最煩的事都還不肯用,那我們再談別的。這不是威脅,這是把責任清楚地放回他手上。
那個倉管,兩個月後主動來問老闆能不能也教他用 AI 排裝櫃順序。就是他當初最不肯碰、老闆最想開除他的那個當口。
所以要不要開除不肯學 AI 的員工?我的答案是,先搞清楚他是不敢還是不肯,先讓他嘗一次小勝利,先把窗口還開著的時間用好。真到了那個人明確拒絕又拖累團隊的地步再處理,也不遲。急著砍掉的,往往是你自己的焦慮,不是那個人。