上週四下午兩點半，我接到一通桃園的電話。

打來的是一家精密零件公司的人資，她說老闆最近在問她一個問題，請她幫忙來問我：「要找外部顧問，還是培養一個內部的 AI 種子員工？預算不多，最多能選一個。」

她的語氣有點不確定。我猜她自己也沒答案。

我問她：「你們公司現在有沒有人在用 AI 工具？」

她停了一下：「有，行銷那個 Amy 一直在用 ChatGPT 寫文案，但也只有她。其他人都不太碰。」

我沒有直接給建議。我跟她說：「種子員工你們已經有了，只是還沒認出她來。」

她沉默了大概三秒。

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這個問題，我這幾個月被問了超過十次。每次問法略有不同，但核心都是同一個：外部顧問 vs 內部培養種子員工，要選哪個？

我每次的第一個反應都是：先不要急著選。

因為這個問題本身有個陷阱。它預設了兩條路是互斥的——要嘛找外面的人，要嘛養自己的人。但實際上，這兩條路的關係不是「哪個比較好」，而是「哪個在你現在的處境下比較適合，以及之後要怎麼接」。

兩條路的坑，各自不一樣

外部顧問的坑，很多老闆踩過：花了幾個月、十幾萬，顧問交了一份報告就走。老闆翻了報告，不知道下一步要做什麼。組織裡沒有任何一個人的工作方式改變了，只是多了幾張漂亮的投影片。

我有一個台南做食品進出口的客戶，去年花了十二萬，請了一個打著「AI 數位轉型」招牌的顧問。對方跑了兩個月，留下五十頁的報告。老闆把報告給我看，裡面全是框架名詞，沒有一頁針對他們的實際作業流程說：「這裡可以這樣改。」

他跟我說：「我看了三遍，不知道下一步要做什麼。」

這是外部顧問版本的坑：你付的錢買到的是一份報告，不是一個能繼續走下去的方法。

內部種子員工的坑比較少人說，但一樣常見：老闆叫 IT 部門的一個年輕人去「負責 AI 這塊」。這個人很認真，花了幾個月研究工具、修了線上課程，做了一堆功能。但做出來的東西，業務不用——不是功能不好，是方向從一開始就對不上。

種子員工在技術端探索了很多，卻沒有人告訴他，公司真正在痛的地方在哪裡。

時位決定動作

易經裡有個概念叫「時位」——同一個動作，在不同的時機、不同的位置去做，結果完全不同。連同一個卦，六個爻各有各的斷語，因為每一爻所在的位置不一樣。

我在陪企業主做 AI 導入的時候，常常會先問：「你們現在在哪個局？」

如果公司裡完全沒有人碰過 AI 工具，連用 ChatGPT 查個資料都沒有——這時候急著培養內部種子員工，等於是讓一個人在霧裡走路。整個組織都不知道方向，這個員工也找不到北。這個階段，外部顧問反而更適合。但要找對類型：不是來開課的、不是來交報告的，而是願意坐下來，把你的實際作業流程跑一遍，找出兩三個真的值得用 AI 改善的地方，然後留下一個讓內部人可以繼續的框架。

反過來，如果公司裡已經有一兩個人在用 AI 工具，哪怕只是最基本的 ChatGPT——種子員工的土壤已經有了。這種情況，你現在需要的不是外部顧問重新從零教所有人，而是幫那個「已經在做的人」把個人做法系統化。外部顧問在這個階段的角色，是幫 Amy 把她摸出來的那些東西變成其他人也能跟進的 SOP，而不是取代她已經建立的東西。

種子員工選誰

很多老闆聽到「培養種子員工」，第一個反應是：「那就叫 IT 的小陳去學。」

這是最常見的錯誤。

種子員工的關鍵不是「最懂技術」，是「最懂業務流程，又願意學技術」。這兩種人不是同一種人。

最好的種子員工，通常是那種在某個業務環節深耕了幾年、對流程很熟、而且本身有點好奇心的人——就像那個 Amy。她已經在用 ChatGPT，有探索的意願；她在行銷崗位上，懂一部分業務需求。

她缺的不是資質，是一個正式的角色和學習資源——包括怎麼用 Claude Code 把行銷流程的某些環節自動化，怎麼把這些方法教給其他同事。這比從外部找一個不懂業務的人、再讓他從零開始學，效率高很多。Claude Code 教學的價值，有時候不在於找誰來學，而在於找對那個已經站在正確位置上的人。

損益卦的邏輯

易經的損卦和益卦常被誤解為「壞」和「好」，其實不是。損卦說的是：有時候必須先削減，才能為後來的積累騰出空間。

在資源有限的情況下，很多老闆直接想：「省掉外部顧問費，把錢用在培養內部人才就好。」這個邏輯看起來合理，但如果內部人才本身也不清楚方向，省掉外部顧問等於省掉了讓方向變清晰的機會。

先花時間和資源讓流程變清晰（損），再培養種子員工讓能力積累（益）——這才是損在先、益在後的邏輯。

但這個邏輯要成立，前提是外部顧問真的做了「讓方向變清晰」這件事，而不是只交了一份報告。

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我跟桃園那個人資最後說：「先把 Amy 的角色確認下來，讓老闆知道她在做有價值的事情。然後找一個外部的人進來，但不是來開課——是來幫 Amy 的做法變成其他人可以跟的 SOP。三個月應該夠，不需要更多。」

她說：「這樣聽起來比較具體，謝謝老師。」

我想了一下，其實很多公司的種子員工早就在那裡了。他們在用工具、在探索、在解決問題，只是公司還沒有認出他們來，也沒有給他們時間和位置繼續做。

這比「找不到合適的人」還要可惜一點。